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　1不停留在創(chuàng)意上

　　現(xiàn)在許多企業(yè)家喜歡高談闊論說方向和戰(zhàn)略，卻往往忽視了實實在在的執(zhí)行。馬云認為，做企業(yè)不僅僅是做創(chuàng)意，創(chuàng)意是企業(yè)運營中重要的一環(huán)，但它只是一環(huán)，更重要的是要把每項工作落到實處。

　　在《贏在中國》第二賽季晉級篇第一場，對于選手石樂華提出的走特色化整合道路，把衛(wèi)浴進行關鍵性組合，致力于參與標準的制定和品牌的建設，進行原始設備生產(chǎn)商加工，做民族的衛(wèi)浴品牌這一設想，及他在談話中傳達出的積極的心態(tài)等問題，馬云給予了客觀的點評。

　　馬云充分肯定了他的心態(tài)和創(chuàng)業(yè)的激情。并對石樂華堅定自己的信念，堅持自己的并購、整合這些都是創(chuàng)業(yè)者很好的素質，給予他極大的肯定。但同時，馬云指出，在整合的要素當中石樂華講到理念和信心，馬云認為這個理念并不是最值錢的東西，真正值錢的東西是創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造的價值，是腳踏實地的結果。很多人認為馬云的成功是因為他有非常優(yōu)秀的理念，但馬云說，這世界上沒有優(yōu)秀的理念，只有腳踏實地的結果。因此，馬云建議石樂華，不要用自己的理念去整合別人，而應該用自己創(chuàng)造的價值給別人帶來好處。

　　馬云認為：公司還很小的時候千萬別去講理念，別人不一定認同你的理念，但是都會按照你說的做。要讓別人說你的理念好，自己千萬別說自己的理念好，那樣就會沒完沒了地吵架，你吵過了別人，別人就認同，吵不過的就會有看法。因為理念是很難考量的，只有結果可以考量。

　　我認為有結果未必是成功，但是沒有結果一定是失敗。

　　2一流的執(zhí)行力

　　馬云與孫正義曾探討過這樣一個問題：一流的點子加上三流的執(zhí)行力，與三流的點子加上一流的執(zhí)行力，哪一個更重要?結果兩人得出一致答案——后者遠比前者重要。

　　在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰，是企業(yè)達成計劃和目標的必然途徑。企業(yè)強大的執(zhí)行力，本身就是企業(yè)的一種核心競爭力。

　　阿里巴巴就是一支執(zhí)行隊伍而非想法隊伍。它的成功，依賴的是高效率的執(zhí)行力。馬云說：“阿里巴巴不是計劃出來的，而是‘現(xiàn)在、立刻、馬上’干出來的�！�

　　在阿里巴巴成立之前，中國對外貿(mào)易通道主要靠“廣交會”、國外展會或依托既有的外貿(mào)關系，還在很大程度上受控于香港貿(mào)易中轉。而那時中國“入世”在即，很多中小企業(yè)迫切需要有自主控制的外貿(mào)通道。

　　馬云在外經(jīng)貿(mào)部了解到這一情況后，于1999年成立阿里巴巴，其商業(yè)模式也是馬云在外經(jīng)貿(mào)部探索出來的。將團隊從外經(jīng)貿(mào)部中國國際電子商務中心分離出來以后，馬云轉向做外經(jīng)貿(mào)部的另外一個項目：網(wǎng)上中國商品交易市場。當時，馬云很快就把這個項目的凈利潤做到了287萬元。可以說，馬云通過實踐證明了這個市場的存在和這個商業(yè)模式的堅固、健康。

　　馬云認為，阿里巴巴借助互聯(lián)網(wǎng)能夠而且應該肩負起這個使命。

　　電子商務的大方向定下來了，但具體運作模式卻需要仔細思量。在具體實現(xiàn)方式的選擇上，馬云當時堅持用類似現(xiàn)在的BBS的模式。

　　可是，馬云的方案一提出，立刻遭到了團隊成員的反對，大家都認為，這種簡單到丑陋的設計方案太不合主流了。反對的激烈程度出乎馬云的意料，這幫人拍著桌子和他吵。

　　馬云當時要求技術人員將BBS上的每一個帖子檢測并分類。技術人員認為這樣做將違背互聯(lián)網(wǎng)精神。但是馬云認為只有這樣才能讓用戶方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他堅持己見。他認為，只要能發(fā)布供求信息，能按行業(yè)分類就行，不用搞那么花里胡哨的。他們的爭吵非常激烈，而馬云仍不改初衷。最后在馬云的強硬堅持下，這個事情以馬云的方案暫時確定下來。

　　1999年2月，馬云參加了新加坡召開的亞洲電子商務大會。這次會議上的一些意外發(fā)現(xiàn)讓馬云意識到他的機會來了，他決定要動手做自己的網(wǎng)站。

　　于是，馬云給杭州的伙伴發(fā)電子郵件，要求技術人員立即完成BBS的設計。沒想到他的伙伴們這次還是不同意。馬云發(fā)怒了，他大聲命令他們：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做!立刻!現(xiàn)在!馬上!”

　　由于馬云的堅持，團隊成員最后還是接受了這個方案。

　　正是由于阿里巴巴的高效執(zhí)行力，才能一步步走到現(xiàn)在，取得今天巨大的成功。馬云不止一次強調(diào)：“有時去執(zhí)行一個錯誤的決定總比優(yōu)柔寡斷或者沒有決定要好得多。因為在執(zhí)行過程中你可以有更多的時間和機會去發(fā)現(xiàn)并改正錯誤�！�

　　由此可見，一個好的執(zhí)行力能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，如果不能及時執(zhí)行將毫無意義。可以說，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關鍵。創(chuàng)業(yè)者若能對諸如執(zhí)行力這些影響結果的因素進行規(guī)范、控制及整合運用，那么企業(yè)就能夠提高自身的競爭力。

　　3追求速度有耐心

　　1999年馬云以50萬元起家時，中國互聯(lián)網(wǎng)先鋒瀛海威已經(jīng)創(chuàng)辦了3年。瀛海威采用美國AOL的收費模式。馬云卻采用免費策略，對買家和賣家都是免費的，以此來建立阿里巴巴的用戶基礎。而就在1999年，互聯(lián)網(wǎng)在中國掀起了第一輪狂潮。這一年，中國上網(wǎng)人數(shù)達500萬人，而在1995年，僅為3000人。然而在這股狂潮中，馬云卻很清醒，他認為：

　　互聯(lián)網(wǎng)是影響人類未來生活30年的一次3000米長跑，你必須比兔子跑得快，但又要比烏龜更有耐心。在前100米中，誰都不是對手，你跑著跑著，跑了四五百米后才能拉開距離。

　　也是在1999年，網(wǎng)易大舉北上，而馬云卻做出了把公司中國區(qū)總部放回杭州的決定。因為當時，中國、美國、歐洲的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多都有一種浮躁的心態(tài)。馬云認為，電子商務的主要聚集地不應靠近信息中心，而應靠近企業(yè)中心。也正是得益于馬云的這一預見，他的決定使阿里巴巴得以穩(wěn)健地發(fā)展。

　　2000年，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)搞得風風火火，可是他們的賺錢模式是什么?以什么來回報投資者呢?這是網(wǎng)民和投資者非常關切的問題。馬云說：

　　賺錢有一二三四，看得清的模式不一定是最好的模式，看不出你怎么賺錢的模式說不定才好。全世界的投資者，到現(xiàn)在為止也不清楚微軟怎么賺錢，但它是賺錢最多的企業(yè)，用傳統(tǒng)的思路去考慮網(wǎng)絡經(jīng)濟也許并不一定對。另外，現(xiàn)在在中國這樣的情況下，發(fā)展網(wǎng)絡正是時候，在低潮的時候，在大家都不看好的時候，正是練內(nèi)功的時候。

　　2002年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟處于最低潮時，《IT時代周刊》寫道：過去兩年，北京的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就像電梯從天堂一層層地下落到地獄，幾乎沒有一個互聯(lián)網(wǎng)英雄能夠脫離集體瘋狂，也沒有一個能夠逃離瘋狂后的災難，而依托杭州的阿里巴巴如今已無可爭議地成為中國最好的B2B電子商務企業(yè)。

　　當別的網(wǎng)絡公司在風光時期風馳電掣時，阿里巴巴被嘲笑慢似蝸牛，可一旦它們都停滯不前，卻驚見阿里巴巴的快速。馬云建議創(chuàng)業(yè)者要做一個精于“控制”的人。